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什么是企業(yè)采購戰(zhàn)略
發(fā)布時間：2025-05-12 10:07:30
所謂企業(yè)采購戰(zhàn)略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。一個采購戰(zhàn)略，無論它是什么戰(zhàn)略、什么方案，都應當包含以下五個方面的基本內(nèi)容：
(1) 采購品種戰(zhàn)略：包括品種種類、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；
(2) 采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購途徑、聯(lián)合方式等的選擇；
(3) 供應商選擇戰(zhàn)略：包括招標方式、考核方式、評價方式、使用方式等的選擇；
(4) 訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務和風險分攤、責任權(quán)利和義務等；
(5) 采購進貨戰(zhàn)略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。
因此也常常把品種、方式、供應商、訂貨和進貨看成是采購戰(zhàn)略五要素。
企業(yè)采購戰(zhàn)略的類型
（1）按采購技術(shù)分類的采購戰(zhàn)略
1) 傳統(tǒng)采購
2) 訂貨點采購
3) MRP采購
4) JIT采購
5) 供應鏈采購
6) 電子商務采購
（2）按采購品種性質(zhì)分類的采購戰(zhàn)略
1) 常規(guī)品采購戰(zhàn)略
2) 緊缺品采購戰(zhàn)略
3) 生鮮品采購戰(zhàn)略
4) 數(shù)字品采購戰(zhàn)略
5) 時令品采購戰(zhàn)略
6) 珍稀品采購戰(zhàn)略
采購戰(zhàn)略的制定
1、采購戰(zhàn)略制定的基礎
在制定采購戰(zhàn)略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標．所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關系．實現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料．即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商．可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析．對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)．根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少．專業(yè)化的采購人員建設．也應當納入公司人力資源建設中來．并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標至關重要．有效的績效考核措施有利于既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時．首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標(KPI，Key Performance Indicators)．這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看．戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position）而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的．它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后．也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務．還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。
在業(yè)務戰(zhàn)略制定后．企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標．就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略．這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)．采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域．然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。
重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視。大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是．生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場．因而從常規(guī)狀態(tài)下來看．采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門．采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購的作用真的如此不重要嗎，其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同．但總體來說．采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計．降低1％ 的采購成本相當于增加1O％銷售額。把銷售額增加1O％ ，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1％ ．對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。
