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什么是人本西格瑪
發(fā)布時(shí)間：2025-05-10 13:05:34
人本西格瑪是蓋洛普公司在對(duì)全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出的一整套幫助企業(yè)管理員工和服務(wù)的工具和流程。
所謂人本西格瑪就是人的差異，通過改進(jìn)員工與客戶的接觸質(zhì)量，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關(guān)員工和客戶在關(guān)鍵管理指標(biāo)上的差異，進(jìn)而提升企業(yè)的業(yè)績(jī)水平。
為了充分利用員工與客戶的接觸過程，并在這一過程中創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值，企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何衡量和管理接觸體驗(yàn)以及接觸客戶的員工。
在對(duì)全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，蓋洛普提出了“人本西格瑪” （Human Sigma）法則，為管理企業(yè)復(fù)雜的人本系統(tǒng)提供了一套全新的法則和不同的思維方式。
人本西格瑪與六西格瑪?shù)膮^(qū)別
“六西格瑪”是一個(gè)測(cè)量工具和方法，用來改進(jìn)質(zhì)量和減少企業(yè)流程中的錯(cuò)誤。它致力于將產(chǎn)品和流程中的錯(cuò)誤減少到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線以下（通常為百萬分之3.4），繼而減少質(zhì)量上的差異。
相比之下，“人本西格瑪”并不一定以消滅錯(cuò)誤為目標(biāo)，盡管這可能成為實(shí)施“人本西格瑪”的一個(gè)副產(chǎn)品。
相反，“人本西格瑪”所關(guān)注的，是通過改進(jìn)一個(gè)組織的人員表現(xiàn)，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關(guān)員工和顧客的關(guān)鍵結(jié)果上的差異。它的目標(biāo)是減少與企業(yè)離心離德的員工和顧客的數(shù)量，使更多的員工和顧客對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)保持敬業(yè)和忠誠(chéng)。
人本西格瑪?shù)漠a(chǎn)生
早在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉公司發(fā)明了“六西格瑪”的理念，其核心一是監(jiān)測(cè)質(zhì)量瑕疵的工具，二是消滅這些瑕疵的嚴(yán)格流程。它致力于將產(chǎn)品和流程中的錯(cuò)誤減少到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線以下——通常為3.4%，繼而減少質(zhì)量上的差異。這項(xiàng)發(fā)明引發(fā)了一次管理流程改造的風(fēng)潮，管理界也隨之進(jìn)入了“全面質(zhì)量管理”的時(shí)代。
如今時(shí)過境遷，在服務(wù)型經(jīng)濟(jì)中，由于實(shí)際價(jià)值和利潤(rùn)是通過員工客戶接觸過程創(chuàng)造的，因此這一接觸面已成為創(chuàng)造價(jià)值的中心，約翰·弗萊明博士敏銳地覺察到了這種趨勢(shì)，他曾表示：“為了充分利用員工客戶接觸過程，并在這一新型生產(chǎn)車間創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值，企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何衡量和管理接觸體驗(yàn)以及接觸客戶的員工。 ”
而蓋洛普，這家1935年創(chuàng)立于美國(guó)新澤西州普林斯頓，目前在全球30個(gè)國(guó)家設(shè)立了超過40個(gè)分部，擁有超過2500名專家以及70年研究和協(xié)助企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，在2007年對(duì)數(shù)百家公司進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：當(dāng)員工及客戶的情感投入度超過平均水平時(shí)，公司的每股收益增長(zhǎng)率是對(duì)比公司的2.6 倍。
這一系列關(guān)聯(lián)性指標(biāo)也構(gòu)成了蓋洛普后來在對(duì)超過2500萬例客戶進(jìn)行訪談、對(duì)超過1000萬例員工進(jìn)行敬業(yè)度訪問以及對(duì)超過500萬例人才進(jìn)行深入訪談的基礎(chǔ)上發(fā)展出的財(cái)務(wù)量化權(quán)威模型——蓋洛普路徑的關(guān)鍵部分。該路徑體現(xiàn)了員工的個(gè)人貢獻(xiàn)與組織的最終財(cái)務(wù)目標(biāo)有著直接聯(lián)系。而“人本西格瑪”模型則更進(jìn)一步融合了員工敬業(yè)度和客戶忠誠(chéng)度，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了縮小各組織單位之間績(jī)效差異的有效途徑。
“就像我們用心跳、呼吸、血壓來表征人的生命一樣，對(duì)一個(gè)公司來講，客戶的投入度就是心跳，而員工的敬業(yè)度相當(dāng)于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一個(gè)正常的血壓，同樣公司只有具備了客戶和員工的投入才會(huì)有一個(gè)好的財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，如果只在任何一個(gè)方面表現(xiàn)好，那么公司整體的財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)狀況都不會(huì)健康?！奔s翰·弗萊明博士比喻道。之所以區(qū)別于“六西格瑪”的質(zhì)量管理而被視為人本管理的代表，是因?yàn)椤叭吮疚鞲瘳敗备匾暼伺c人之間接觸的過程，尤其是在一個(gè)企業(yè)中，員工和客戶接觸的過程。它通過改進(jìn)一個(gè)組織的人員表現(xiàn)，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關(guān)員工和客戶在關(guān)鍵結(jié)果上的差異。它的目標(biāo)是減少與企業(yè)離心離德的員工和客戶的數(shù)量，使更多的員工和客戶對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)保持敬業(yè)和投入。
在約翰·弗萊明博士看來，人本管理是一個(gè)必要且持久的話題，所以不要過多擔(dān)心商業(yè)環(huán)境的變化，比如電子商務(wù)等新興模式把客戶體驗(yàn)渠道從面對(duì)面的實(shí)體店鋪轉(zhuǎn)移到了呼叫中心和網(wǎng)站，這不但沒有削弱員工和客戶交流的重要性，反而更加凸顯了加強(qiáng)兩者投入的必要?！氨容^遙遠(yuǎn)的客戶他有一個(gè)困境，離面對(duì)面的交流（機(jī)會(huì)）越遠(yuǎn)、越少，那每一次的交流就越重要?，F(xiàn)在我們雖然發(fā)明了很多系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)回答的都是一些比較簡(jiǎn)單的問題，看起來公司不需要很多人來做這些事情，但其實(shí)人做的事情是最復(fù)雜、最難回答的問題，那你就更需要這些員工的情感投入、要他們更敬業(yè)?！?/p>
人本西格瑪?shù)姆椒ǖ倪\(yùn)用
蓋洛普公司認(rèn)為應(yīng)該將注意力集中在變化真正發(fā)生的地方：工作組層次上——每次一個(gè)經(jīng)理和一個(gè)工作組。蓋洛普公司使用Q12來測(cè)試一個(gè)工作組在創(chuàng)造一個(gè)適合工作的場(chǎng)所方面是否成功。Q12是與員工穩(wěn)定、客戶忠誠(chéng)、生產(chǎn)力、安全和獲利能力等相關(guān)聯(lián)的十二個(gè)關(guān)鍵差異，它給企業(yè)提供了一種可以在全部的工作組中使用通用語言，并且這是降低差異的第一步。
同樣，蓋洛普公司使用CE11來測(cè)試一個(gè)工作組在創(chuàng)造牢固的客戶關(guān)系上是否成功。CE11 有十一個(gè)關(guān)鍵差異，它們?cè)u(píng)估客戶對(duì)公司體驗(yàn)的理性和感性要素?？蛻糁艺\(chéng)與收入增長(zhǎng)、服務(wù)成本和生產(chǎn)力相關(guān)。和Q12一樣，CE11向企業(yè)提供一種在全部工作組中使用的通用語言以在關(guān)于客戶體驗(yàn)方面建立對(duì)話，并且這是從客戶方面降低績(jī)效差異的第一步。
下面從蓋洛普公司研究數(shù)據(jù)看看雇員和客戶忠誠(chéng)與財(cái)務(wù)成績(jī)之間的聯(lián)系。
人本西格瑪表格分為四個(gè)象限。如果在蓋洛普的數(shù)據(jù)中，一個(gè)工作組的客戶忠誠(chéng)度是25個(gè)百分點(diǎn)，員工的忠誠(chéng)度也是25個(gè)百分點(diǎn)，那么它的績(jī)效就在左下象限里。它在Q12和CE11的測(cè)試結(jié)果都低，不優(yōu)化，它的經(jīng)營(yíng)結(jié)果將最終受到影響。假設(shè)第二個(gè)工作組，客戶和員工忠誠(chéng)度都在51個(gè)百分點(diǎn)，那么它的績(jī)效中等并稍稍偏右上。雖然它在每一項(xiàng)度量上都只是略高于平均水平，但一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是：它兩項(xiàng)測(cè)試都高于平均水平，表示它成功地解決客戶和員工忠誠(chéng)的需要。
在幾個(gè)方面都做得好是不容易的，這正是人力西格瑪?shù)年P(guān)鍵點(diǎn)：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一個(gè)方面好而另一個(gè)低于平均水平。兩方面都是50百分點(diǎn)只是一個(gè)優(yōu)化的工作組的起點(diǎn)。明顯的，一個(gè)工作組的客戶和員工忠誠(chéng)度越高，它就越有效。
最后，考慮第三個(gè)工作組，其員工和客戶忠誠(chéng)度都是75個(gè)百分點(diǎn)，它的成績(jī)就在右上象限的右上角——這里是你最終希望你所有的工作組都在的地方。如果它們不在那里，它們就必須努力以到達(dá)那里。
有一些經(jīng)理和員工擅長(zhǎng)于建立員工忠誠(chéng)而在建立客戶忠誠(chéng)上有所欠缺，其它的一些工作組則相反。有一些兩項(xiàng)都差，它們?cè)谧筮呑钕露恕Ｕ嬲玫墓ぷ鹘M傾向于有好得多的成績(jī)，它們位于右上的那些工作組。
有兩種方法幫助工作組到達(dá)右上方。其一是循環(huán)或事務(wù)調(diào)整，更傾向局部的和短期的，但它經(jīng)常發(fā)生。比如，在Q12的行動(dòng)規(guī)劃流程中員工和經(jīng)理定期會(huì)面討論他們的Q12得分并選擇一些項(xiàng)目在接下來的幾個(gè)月里集中維持或改進(jìn)。這是循環(huán)干涉。它們?cè)诮?jīng)理和員工之間建立對(duì)話并且其實(shí)質(zhì)是持續(xù)關(guān)注于創(chuàng)造一個(gè)最佳的工作場(chǎng)所。在增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度上也有類似的流程。
另外一些時(shí)候，企業(yè)需要結(jié)構(gòu)或變革干涉。這集中于怎樣管理企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力如何形成，以及決策如何制訂和執(zhí)行。結(jié)構(gòu)干涉涉及公司如何選擇員工、識(shí)別和提升管理者、付酬并評(píng)價(jià)員工、持續(xù)規(guī)劃、認(rèn)可和開發(fā)員工。例如，如果你的公司給中等績(jī)效的報(bào)酬和最好績(jī)效的員工是相同的，你的明星員工將會(huì)對(duì)此不滿，甚至離開公司。在這種情況下，公司需要結(jié)構(gòu)上的補(bǔ)救——它需要提出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者的薪酬計(jì)劃。
人本西格瑪和其它管理系統(tǒng)的區(qū)別在于它重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)出：客戶和員工的忠誠(chéng)度。相比把它們作為獨(dú)立的變量對(duì)待，人本西格瑪認(rèn)為它們是相互結(jié)合并高度依賴的。過去，人力資源部門進(jìn)行員工調(diào)查，銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷或運(yùn)作部門進(jìn)行客戶滿意調(diào)查。但是這兩個(gè)部門從來沒有相互協(xié)作，問這樣一些關(guān)鍵問題：“真實(shí)的情況是怎樣的？我們的客戶怎樣看公司？我們的員工怎樣看公司？它們有什么聯(lián)系？”這好像在看某個(gè)人的度假照片：有時(shí)他們注意的是人，背景被忽視；或是他們注意背景，人就是模糊的。這也是企業(yè)如何看客戶和員工。人力西格瑪提供一種方法來注意客戶和員工的關(guān)系，并在同一時(shí)間關(guān)注他們。僅僅在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)建立在對(duì)他們?nèi)绾斡绊懣蛻艉凸芾韱T工有一個(gè)真實(shí)的認(rèn)識(shí)時(shí)，這兩個(gè)變量才推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。
人本西格瑪：實(shí)例分析
以地產(chǎn)企業(yè)為例，可以將客戶分為意向客戶、簽約客戶、簽約一兩年的客戶和簽約三年以上的客戶，通過問卷調(diào)查找出影響每一類客戶投入度的關(guān)鍵因素。比如，簽約客戶更多關(guān)注的是房產(chǎn)商提供信息的準(zhǔn)確性、豐富性，銷售人員的誠(chéng)信，服務(wù)，房子的價(jià)格等；入住客戶則更多地關(guān)心房子的質(zhì)量，小區(qū)配套設(shè)施的完整等；而在意向客戶領(lǐng)域，房產(chǎn)公司員工的投入度最受重視。
在測(cè)量的基礎(chǔ)上，第二步是解讀報(bào)告，提出解決方案。比如，管理者發(fā)現(xiàn)影響銷售的是員工的誠(chéng)信和信息的準(zhǔn)確性，那么公司就會(huì)討論，信息的來源是什么，為何客戶認(rèn)為信息不準(zhǔn)確，如何做到更有誠(chéng)信？
一個(gè)解決方案是，房產(chǎn)公司需要對(duì)樣板間的布置更加用心。以前，公司可能只在樣板間擺兩個(gè)沙發(fā)，掛兩幅畫，做一做“面子工程”。如今，公司需要讓客戶在樣板間看到真正的建筑和裝修材料，以此增加信息的透明度。
具體說來，有兩種途徑可以增進(jìn)客戶的投入度和員工的敬業(yè)度。首先是周期性或?qū)嵤┬缘母深A(yù)。這些舉措雖然是局部和短期的，但會(huì)定期發(fā)生。例如，在Q12的行動(dòng)計(jì)劃流程中，員工和經(jīng)理定期見面，討論他們的Q12得分，并選擇若干項(xiàng)目作為未來數(shù)月保持或改進(jìn)的重點(diǎn)。在這這種典型的干預(yù)行動(dòng)中，需要為員工提供一系列的培訓(xùn)課程，不斷對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)測(cè)，幫助其完成這一指標(biāo)。當(dāng)然，如果這些方式都未能改善一線部門的業(yè)績(jī)，就可以調(diào)換相應(yīng)的管理人員。
亞洲的一家商業(yè)銀行在幾年前開始使用人本西格瑪這個(gè)測(cè)量及管理工具。在使用前，研究人員將其員工敬業(yè)度和客戶投入度分成六個(gè)等級(jí)，發(fā)現(xiàn)該銀行70%以上的支行員工與客戶關(guān)鍵指標(biāo)方面都處于最差的第一級(jí)和二次級(jí)。經(jīng)過幾年的管理改進(jìn)和監(jiān)測(cè)后，如今該銀行99%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來自“人本西格瑪”指標(biāo)處于最高等級(jí)或指標(biāo)水平有提升的分行，在本國(guó)的排名也從第五位上升至第一位。
除了實(shí)施周期性干預(yù)外，有些企業(yè)需要實(shí)施結(jié)構(gòu)性或變革式的干預(yù)。這些舉措關(guān)注的是管理模式、領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成以及決策與執(zhí)行的過程，涉及到企業(yè)如何選拔員工、評(píng)定員工和決定薪酬、計(jì)劃高層領(lǐng)導(dǎo)的更替等。例如，一個(gè)員工的Q12指標(biāo)始終不高，這個(gè)問題可能不是在他本身，而是出在公司的招聘及用人體制上。員工處于不合適的崗位，他的表現(xiàn)和績(jī)效難以盡如人意，這就需要公司作出系統(tǒng)的改變。
